Dov’è dunque l’innovazione? Come fanno a differenziarsi in maniera così sostanziale?

Saltando i canali tradizionali, disegnando il prodotto in-house e stringendo una relazione di estremafiducia con i clienti, basata su valori condivisi.

Sono diversi anni ormai che questi brand consolidano fatturati e crescita, configurandosi come modelli diriferimento, piuttosto che come meteore di passaggio. Per intenderci, la quota di mercato dei rasoimaschili negli stati Uniti posseduta da Gillette è precipitata al 54% nel 2016 dal 70% nel 2010, mentre le quote di Dollar Shave Club e Harry’s, sono salite al 12.2% dal 7.2% del 2015 (Fox Business, 2017); la crescita di fatturato deigrocery store, in generale, si prospetta essere intorno all’1% nel 2022, mentre il mercato dei Meal Kitcrescerà di 10 volte per la stessa data (Technomic, 2016).

L’assunto di base di queste piccole realtà emergenti è che al centro del business model c’è il rapporto conil cliente. Un rapporto che si declina in servizi personalizzati e con una customer experience mai provataprima, dove di fatto conta il servizio nel suo complesso, che incarna valori, emozioni e desideri positivi peril cliente, più che il prodotto fisico in sé. Attraverso un feedback continuo, una comunicazione two-way, ibrand possono migliorare continuamente questo aspetto relazionale.

Tutto questo non impatta solo chi oggi sta nascendo, ma anche chi già esiste inducendo ad unripensamento rispetto ai ruoli di tutti i canali di comunicazione e contatto col brand, fra cui i retail storefisici, che lungi dallo scomparire saranno sempre più concepiti per finire (o iniziare) quello che gli spazidigitali hanno inaugurato. Non a caso, anche un brand come Nike sta prendendo esempio dalle nuove,piccole realtà, adattandosi al trend del direct-to-consumer, e dal 2010 al 2020 le previsioni del risultatodelle sue nuove strategie direct-to-consumer sono un passaggio da 19 miliardi di dollari di ricavi a 50miliardi.

Irene Serafica
Chief Strategy Officer at CBA